像之前預(yù)測的一樣，1月24日，美國幼教中心Bright Horizons Family Solutions在紐交所上市，發(fā)行價22美元，融資2.22億美元。據(jù)招股說明書顯示，截至2012年9月30日，其12個月銷售額為10.46億美元。
Bright Horizons是一家提供在職家庭解決方案的服務(wù)提供商，與傳統(tǒng)幼教企業(yè)直接面向家長的模式不同，它面對的是雇主企業(yè)。Bright Horizons主要提供三類服務(wù)：保育和早期教育、后續(xù)護(hù)理計劃、教育咨詢。
Bright Horizons總部位于馬薩諸塞州水城，創(chuàng)始人羅杰·布朗與其妻子琳達(dá)·梅森都曾經(jīng)從事管理咨詢工作，他們相識于柬埔寨的一個救助難民兒童的慈善項目，后來又同時離開咨詢工作先后到埃塞俄比亞和蘇丹去幫助那里的難民兒童。從蘇丹回來后，他們創(chuàng)立了Bright Horizons。“我們開始打算建立一個非盈利的、與父母合作的模式，后來我們否定了這個想法，因為要實(shí)現(xiàn)這個愿望，我們必須要在全國范圍內(nèi)建立一個強(qiáng)大的有利可圖的組織，從而吸引大量的資本。”布朗說。
如今Bright Horizons已在美國、荷蘭、印度、加拿大等國建立了近800所幼教中心，與850多家雇主企業(yè)建立了合作關(guān)系，其中130家是500強(qiáng)企業(yè)。
設(shè)立壁壘
兒童保育行業(yè)在美國是一個弱勢產(chǎn)業(yè)，沒有進(jìn)入壁壘，利潤低，不成規(guī)模，監(jiān)管嚴(yán)格。布朗意識到他們要想制勝必須建立一個可行的商業(yè)模式。“當(dāng)時兒童保育行業(yè)內(nèi)最大的公司正在效仿快餐模式，聲稱要成為兒童保育界的麥當(dāng)勞。琳達(dá)和我很震驚，那是一種糟糕的模式，高周轉(zhuǎn)率以及按部就班的流程與兒童和家長所需要的恰恰相反。”
他們找到了一種能夠?qū)崿F(xiàn)盈利、制造壁壘的方式——與雇主企業(yè)合作，這為他們帶來幾個優(yōu)勢。首先他們有了一個有力的低成本營銷渠道。更重要的是，雇主企業(yè)把幼教中心視作與其他企業(yè)相區(qū)別，以吸引優(yōu)秀員工的一種方式。另外，員工本身也會被這種保育服務(wù)吸引。把孩子放在隔壁，能夠減少他們的通勤時間，避免在交通高峰去幼兒園接孩子。午飯時間還可以順便看看孩子。
雖然此模式很有吸引力，但是Bright Horizons早期的日子并不好過。“我和數(shù)以百計的企業(yè)進(jìn)行溝通，成功的很少。我們意識到，很多公司對潛在責(zé)任感到恐懼。”布朗說。最后通過高出行業(yè)水平50倍的保險補(bǔ)償，他們解決了這個問題。
Bright Horizons主要通過兩種模式與雇主企業(yè)展開合作：一是雙方共同承擔(dān)經(jīng)營過程中財務(wù)和運(yùn)營風(fēng)險；二是收取管理費(fèi)。兩種模式下，雇主企業(yè)都要承擔(dān)幼教中心的建設(shè)及日常維護(hù)。雇主企業(yè)注資，一方面降低了Bright Horizons的成本，另一方面也會令其更加配合Bright Horizons。Bright Horizon則提供管理運(yùn)營，為企業(yè)量身定做適合其員工的幼兒課程及營運(yùn)時間。在這樣的策略下，招生率達(dá)到60%Bright Horizons就能實(shí)現(xiàn)盈虧平衡，而實(shí)際上，最初的幾個幼教中心僅在三個月內(nèi)就滿員了。
通過與雇主企業(yè)合作，Bright Horizons為競爭者豎起一個強(qiáng)大的進(jìn)入壁壘。在客戶財政和營銷支持下，任何人幾乎都不可能與我們競爭。而且每個幼教中心都在向潛在客戶展示令人信服的模型。這建立起一個良性循環(huán)：大客戶建立起先進(jìn)的設(shè)施，并且不斷驅(qū)動我們進(jìn)行創(chuàng)新，我們于是擁有了一個其他機(jī)構(gòu)無法比擬的優(yōu)勢，他們沒有可操作的、先進(jìn)的、客戶支持的范例。
Bright Horizons將品質(zhì)視做核心競爭力，而布朗認(rèn)為品質(zhì)是由員工提供的。他們?yōu)閱T工支付高出行業(yè)平均水平20%～30%的薪酬，另外提供多項福利。
此外，Bright Horizons還著力于為幼兒提供先進(jìn)的學(xué)習(xí)環(huán)境。他們提供定制服務(wù)，以便其運(yùn)營時間、年齡分組等設(shè)置符合客戶的要求。Bright Horizons還開設(shè)了一個名為“世界在他們指尖”的課程，只給教師一個教學(xué)大綱，由教師自行控制每日課程計劃，以便更好地配合孩子們的興趣。這種創(chuàng)意課程令Bright Horizons吸引來最好的教師，反過來這些教師又完善了Bright Horizons的課程。
Bright Horizons對品質(zhì)的承諾也為客戶帶來了實(shí)實(shí)在在的好處，使他們在人才的爭奪上占了上風(fēng)。“比如，默克公司發(fā)現(xiàn)他們有小孩的員工，留職率得到了極大地提高，而之前此類員工的流動率則非常高。大通銀行的數(shù)據(jù)顯示，通過減少曠工他們得到了110%的投資回報。”
規(guī)模發(fā)展
Bright Horizon一直在積極地與企業(yè)合作推動技術(shù)創(chuàng)新。實(shí)際上，服務(wù)于高科技企業(yè)，如Cisco，IBM，EMC等，也迫使他們在技術(shù)上領(lǐng)先業(yè)界。Bright Horizons的一些幼教中心配有網(wǎng)絡(luò)攝像機(jī)，家長能從工作的電腦上觀看孩子的流媒體視頻。對于那些出差途中的父母，Bright Horizon還會把孩子們做的手工藝品拍照發(fā)送給他們。
由于70%的支出用于教師薪酬，Bright Horizon用以實(shí)現(xiàn)規(guī)模發(fā)展的方法并不多。布朗認(rèn)為，通過傳播知識和技術(shù)，Bright Horizon獲得了很多規(guī)模優(yōu)勢。“大多數(shù)技術(shù)創(chuàng)新，我們都是與某個單獨(dú)客戶合作開發(fā)的，然后我們將這些創(chuàng)新部署在其他分支機(jī)構(gòu)。我們的規(guī)模經(jīng)濟(jì)不是來自購買能力，而是一直進(jìn)行創(chuàng)新然后在全球進(jìn)行部署的能力。”
在兒童保育這個低利潤率的行業(yè)里，Bright Horizons強(qiáng)調(diào)的不是利潤而是投資回報。由于雇主企業(yè)投入了大量資金，從而減少了Bright Horizons的投入，使其能獲得高回報率，Bright Horizons的平均回報率達(dá)50%。“由于每一個新的幼教中心都能在不到一年的時間內(nèi)實(shí)現(xiàn)良好的現(xiàn)金流，我們能夠?qū)崿F(xiàn)自基金增長。這使得我們每年能為投資者提供20%的回報。”
通過模式創(chuàng)新和系統(tǒng)的方法，Bright Horizons克服了一系列行業(yè)弱點(diǎn)得以快速成長，并為投資者提供了有吸引力的回報。“如今，專業(yè)勞動的需求比以往任何時候都要旺盛，超級品牌正在讓位于那些滿足社區(qū)甚至個人需求的微型品牌。”布朗說。
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